Co Polaków motywuje do pracy? Cenimy bezpieczeństwo, czas wolny, ale i dobrego szefa

Jakie wnioski nasuwają się po analizie odpowiedzi na pytania w badaniu. Może jest coś zaskakującego w tym, jak odnajdujemy się i pozycjonujemy na rynku pracy?

Anna Maria Zawadzka: Pierwszą ważną rzeczą, jaka ukazuje się, gdy mówimy o tym, co motywuje nas w pracy, to stabilność zatrudnienia. Dlaczego zaczynam od tego spostrzeżenia. Właściwie z wyników całej ankiety można wywnioskować, że bezpieczeństwo jest dla ludzi bardzo ważne, jeśli nie najważniejsze. Przykładem jest kolejny wysoko oceniany czynnik, czy wysokie zarobki i możliwości uzyskiwania dodatkowego wynagrodzenia. Ich znaczenie jest na tyle duże, że osłabia inne aspekty motywacji pracowników. Tak ważne dla pracowników nie są np. własności firmy, z jakich korzystają - samochód służbowy czy komputer, choć zauważają, że są one potrzebne. Małe znaczenie mają także pakiety socjalne (np. mieszkania służbowe, dopłaty do wczasów/przedszkola służbowe) oraz pakiety medyczne i fitness, na które pracodawcy mocno w ostatnich czasach stawiają. Podobnie mało istotna jest możliwość pracy w domu. Zdecydowanie najważniejsza jest stabilność pracy i wysokość wynagrodzenia. W kwestii stabilności możliwe, że znaczenie ma fakt iż większość osób, które wzięły udział w badaniu, to zatrudnieni na umowę o pracę.

Co nas motywuje do pracy? Ważne relacje z przełożonym i 10 tysięcy zł pensji [WYNIKI BADANIA]

Dorota Godlewska-Werner: Warto zaznaczyć, że na stabilność zatrudnienia uwagę zwracały osoby młode.

To chyba ciekawe spostrzeżenie, ponieważ obiegowa opinia mówi, że to młodzi są dynamiczni, elastyczni i skłonni do częstej zmiany zatrudnienia.

A.M.Z.: Tak, ale jest jedna równie ciekawa kwestia. Pomimo wysokiej wagi stabilności pracy okazuje się, że dla badanych nie jest ważne dopasowanie swojego wykształcenia do obowiązków na stanowisku pracy. Jednym z wniosków może być taki, że ludzie idą na studia, aby zdobyć dyplom, a potem jakoś to pójdzie.

Potem te kwalifikacje nabywają wraz z wypracowanymi latami?

D.G-W.: Tak, ale z drugiej strony samodoskonalenie się zawodowe nie było pozycją najwyżej ocenianą, wręcz przeciwnie, była wśród tych wymienianych najrzadziej. Wychodzi na to, że potrzeba dodatkowego rozwoju ma mniejsze znaczenie.

A.M.Z.: Ale równocześnie oczekują, że pracodawca da im możliwość skorzystania ze szkoleń, jeśli odczują taką potrzebę.

A co jest najważniejsze w wymarzonej pracy/firmie?

A.M.Z.: Przede wszystkim dobre relacje z przełożonym, to, że szef widzi w osobie nie tylko pracownika, ale człowieka. One zostały postawione na pierwszym miejscu. Drugie to możliwość podnoszenia kwalifikacji. Ale jak wspomnieliśmy, pracownicy korzystać ze szkoleń i rozwijać się chcą w małym stopniu, ale oczekują od pracodawcy, żeby zapewnił im taką możliwość.

Z czego ten rozdźwięk wynika?

A.M.Z.: Możliwe, że jest to związane ze zmianami pokoleniowymi na rynku pracy. Badania przeprowadzone w USA pokazują, że z pokolenia na pokolenie zmienia się stosunek do pracy i dobrobytu/ komfortu. Chce się mniej pracować i więcej posiadać. Być może i u nas zaczyna być to widoczne. Taki trochę roszczeniowy model. Macie mi wszystko zapewnić, np. możliwość szkoleń, ale nie muszę z nich korzystać. Bardzo ciekawym wnioskiem z tych badań, zwłaszcza do przemyślenia dla pracodawców, jest to, iż dla pracowników nie jest ważna renoma firmy. Zatem powstaje pytanie, czy na rynku nie ma firm o takiej renomie, aby wiązała ona pracowników, czy też pracownicy w ogóle nie wiedzą, że renoma jest ważna lub nie przywiązują do niej wagi. Jeśli spojrzymy szerzej, renoma firmy wiąże się z jej misją, zatem, czy pracownicy nie identyfikują się z nią. To warte zastanowienia i znalezienia odpowiedzi w perspektywie innych modeli zarządzania, np. japońskiego. Tam misja i renoma firmy jest kluczowa, dająca pracownikowi poczucie wyjątkowości.

D.G-W.: Być może pracownicy patrzą z perspektywy wyłącznie warunków, jakie zapewnia im firma, a nie z perspektywy odbiorcy efektów ich pracy. To może być wytłumaczenie.

Próbuję sobie przypomnieć oferty zatrudnienia kuszące potencjalnych pracowników. Zawsze napisane jest tam: renomowana firma, dbająca o CSR.

D.G-W.: CRS brzmi dobrze wizerunkowo dla otoczenia, ale prawdopodobnie nie jest aż tak kuszące dla kandydatów do pracy. Tym bardziej że - co trzeba tu podkreślić - działania obywatelskie są najniżej cenionymi dziedzinami życia w tym badaniu.

Aleksandra Peplińska: Wracając jeszcze w kwestii motywacji do wspomnianych już benefitów pozapłacowych i małej wagi do nich przywiązywanej. Wytłumaczeniem może być to, iż pracownicy nie traktują tego jako dodatkowe wynagrodzenie. Gdyby mieli jasną informację, że korzystanie z tego czy tego, to miesięczny koszt taki i taki, może przywiązywaliby do nich większą wagę.

Obawiam się, że wówczas w ogóle nie chcieliby dodatkowych pakietów, tylko żywy pieniądz?

A.M.Z.: I tu powinno się pojawić pytanie po stronie pracodawców. Jeżeli budują system motywacji, to musi on być efektywny z perspektywy biznesowej. Jeżeli na coś wydaję pieniądze, to pracownik powinien to doceniać. Zatem być może tak popularne ostatnio benefity są nietrafioną opcją motywacyjną.

D.G-W.: Równie zastanawiające jest małe znaczenie przywiązywane do tzw. homeoffice, czyli pracy w domu.

Wolimy przyjść do pracy, zrobić co do nas należy i mieć czas wolny.

A.M.Z.: Tak, pokazują to wartości mające największe znaczenie dla pracowników. Jedną z najważniejszych obecnie dziedzin życia (oprócz rodziny i rozwoju) jest czas wolny. Homeoffice oznacza natomiast przywiązanie do pracy wszędzie i niejednokrotnie o każdej porze. Oczekujemy, że praca i czas wolny będą rozdzielone. Nie chcemy, aby pracodawca wchodził nam do domu. Być może warte rozważenia dla pracodawców jest dawanie zamiast np. pakietów socjalnych, medycznych, fitness czy nawet części wynagrodzenia, więcej wolnego czasu. Polska jest jednym z krajów, gdzie notuje się przepracowanie i zmęczenie pracą. Motywacja wówczas jest niska. Aby być efektywnym, muszą być przerwy w pracy. Z analiz ergonomicznych wynika, że urlop np. powinien trwać trzy tygodnie ciągiem, aby pracownicy byli twórczy po powrocie od obowiązków.

Jakie jeszcze wartości w życiu codziennym mają znaczenie dla pracowników?

A.M.Z.: Stabilizacja i bezpieczeństwo znów są najważniejsze, podobnie gdy ocenialiśmy motywację. Niesamowite. Ale wytłumaczeniem może być obawa przed niestabilnym rynkiem pracy, mimo że bezrobocie jest rekordowo niskie. Widać, że w otoczeniu dzieje się coś, co sprawia, że ludzie nie mają poczucia bezpieczeństwa. Być może duże znaczenie bezpieczeństwa ma związek z bardzo dużą wagą, jaka przywiązywana jest do dobrych relacji z szefem, które jako motywator zostały uznane za najważniejsze.

Zatem mamy czas wolny i bezpieczeństwo. Bezpiecznie czujemy się w domu i w prosty sposób możemy przejść do relacji praca-dom.

AP.: W psychologii równowaga w zakresie praca-dom jest bardzo ważna i wyniki badania pokazują, że ludzie dążą do jej osiągnięcia. Ciekawą obserwacją jest natomiast, z czym dom nam się kojarzy. Z rodziną, ale nie utożsamianą z małżonkiem czy dziećmi, ale z całym klanem. Krewnymi, rodzicami. To jest najwyższa wartość. Ze wszystkich badań wynika, że rodzina dla Polaków jest najważniejsza, ale nikt nie pytał, co pod pojęciem rodzina widzą.

D.G-W.: W tym tradycyjnym postrzeganiu społeczności, z rodziną na pierwszym planie, widać powiązanie z obszarami dotyczącymi obywatelskości. Ma ona małe znaczenie w naszym życiu nie tylko osobistym, co widać w różnych badaniach. Nasza ankieta pokazała, że w życiu pracowniczym zaangażowanie obywatelskie i działania społeczne mają strasznie niską wartość.

A pracodawcy mocno podkreślają kwestie odpowiedzialności społecznej firm. Mamy kolejny rozdźwięk.

A.M.Z: Ciekawe, czy działania CSR faktycznie budują prestiż i renomę danej firmy? Zaangażowanie obywatelskie jest równie mało ważne jak aspekty duchowe, rozumiane szeroko, nie tylko religijnie, ale także jako funkcjonowanie wewnątrz pewnej wspólnoty.

Firmy nie powinny chyba jednak rezygnować z podkreślania swojej działalności społecznej. Może to pomoże w wykształceniu w nas tej świadomości?

A.M.Z.: Oczywiście tak, ale pod warunkiem, że nie jest to tylko działanie marketingowe, tylko faktycznie zaangażowanie w potrzeby otoczenia, w idee wspólnotowe. Tak niskie postrzeganie społecznej odpowiedzialności może wynikać z tego, że pracownicy na co dzień nie dostrzegają efektów tych działań. Albo mamy tutaj złą komunikację, że jest coś takiego, w co można się zaangażować, za rzadko są aktywnie włączani w przedsięwzięcia, albo to pozorne działania.

D.G-W.: Z tym wiąże się kolejny wniosek wynikający z ankiety, mianowicie w wymarzonym miejscu pracy najmniej cenioną właściwością jest poczucie misji organizacji.

A.P.: Z kolei jedną z najważniejszych cech w wymarzonym miejscu pracy jest podmiotowość, czyli traktowanie pracownika jak człowieka.

D.G-W.: Do tego jasno określone cele i dostępność narzędzi dla ich wykonania. To też wynika z tego, że w organizacjach często wykonanie zadań jest utrudnione z powodu niedostępności narzędzi lub słabego przepływu informacji.

A młody dynamiczny zespół, tak podkreślany w ofertach, pracy ma znaczenie?

A.M.Z.: Okazuje się, że nie. Bardziej cenione jest samodzielne stanowisko pracy, nie zespołowość. Z perspektywy psychologii organizacji wskazuje się na to, że więcej można osiągnąć, gdy mamy zespół, którym się zarządza, a nie grupę. I teraz pojawia się pytanie, dlaczego pracownicy nie widzą wartości w zespołowości, a preferują samodzielność?

D.G-W.: Dodatkowo badanie kompetencji pokazało, że lojalnie zachowujemy się najrzadziej, co było zaskakujące.

Z drugiej strony oczekujemy, aby pracodawca był lojalny wobec nas?

A.M.Z.: Oczywiście. Inaczej oceniamy siebie, inaczej innych.

Mamy już pogląd na to, co nas motywuje i jakie wartości są dla nas ważne. A jak widzimy swoje kariery i zawodową przyszłość?

A.P.: Bardzo budujące jest, że ludzie są zadowoleni z podjętej edukacji i zrealizowanej kariery zawodowej. Trzeba zwrócić uwagę, że wśród badanych przeważały osoby z wykształceniem wyższym i licencjackim. Może warto zatem kończyć studia, aby potem być zadowolonym z tego co się robi. Są również przeszkody, na jakie natrafiają w czasie kariery. To głównie układy i znajomości w pracy, w których badani nie uczestniczą. Kolejną przeszkodą jest brak doświadczenia, pomimo stażów, jakie w ramach nauki także na naszej uczelni można odbyć.

Kolejną przeszkodą, na którą zwracana była w badaniu uwaga, to brak funduszy, pieniędzy na dokształcanie się, z którego przypomnijmy niechętnie korzystamy, jeśli mamy możliwość. Kwestia pieniędzy pojawia się zawsze i zawsze jest ich za mało. Ponad połowa ankietowanych osób chciałaby zarabiać 10 tysięcy złotych i więcej miesięcznie. Zatem znacznie więcej niż średnie zarobki, nawet osób z wyższym wykształceniem.

A jakie działania podejmują, aby ta ich kariera nabrała dynamizmu?

D.G-W.: Deklarują rozwój poprzez dokształcanie i szkolenia.

Ale z oferty pracodawców korzystają niechętnie?

A.M.Z.: Chcą mieć możliwość szkoleń, ale pytani, czy korzystają z oferty szkoleń, to wychodzi to raczej słabo.

D.G-W.: Czyli podejście bardziej roszczeniowe. Patrząc na kompetencje, można powiedzieć, że te rozwijane w szkołach, uczelniach czy nabywane w pracy są oceniane najlepiej. Gdy mówimy o tych miękkich, jak lojalność czy pewność siebie, jest gorzej. Nabieramy ich dopiero w wieku można powiedzieć dojrzałym. W trakcie trwania edukacji formalnej ich rozwój jest ograniczony.

A.M.Z.: W dodatku brakuje poczucia misyjności i obywatelskości. To wszystko pokazuje, że kadra zarządzająca i HR mają nad czym pracować.

D.G-W.: Najwyżej oceniane w zakresie kompetencji są m.in. samodzielność i praca w tzw. zespole wirtualnym, czyli z wykorzystaniem nowych technologii. Znak naszych czasów.

A w realnym zespole mniej chętnie by pracowali?

D.G-W.: Trochę mniej chętnie, choć oceniają, że umiejętności współpracy mają rozwinięte na zadowalającym poziomie, ale nie jest to ceniona wartość. Samodzielne stanowisko jest cenione bardziej. W obecnych czasach, gdzie zarządzanie odbywa się głównie przez zespoły zadaniowe, nie jest to dobry prognostyk. Takie marki, jak Google czy Apple wyrosły właśnie nie tylko dzięki indywidualnościom, ale dzięki zespołom zadaniowym, w których znaleźli się specjaliści różnych dziedzin.

Nie wygląda to dobrze?

A.M.Z.: To może być diagnoza pomagająca w podjęciu działań, głównie przez pracodawców, jak wypracować najkorzystniejszy model zarządzania. Co robić, aby podnieść motywację, jak zwiększyć efektywność zarządzania zespołami, jak je budować, jak dzielić odpowiedzialność i obowiązki, jak nagradzać w pracy. Jak np. zwiększyć zaangażowanie pracowników i ich misyjność, a z jakich działań zrezygnować. Trzeba wiedzieć, że dwa typy celów są przeciwstawne wobec siebie: sukces finansowy i popularność vs. wspólnotowość i głębokie związki. I teraz, jeżeli mamy wyniki pokazujące, że ludzie oczekują dużych pieniędzy i mają niskie poczucie misyjności, to mamy potwierdzenie w praktyce teorii aspiracji. Jak pieniądze są ważne, misyjność idzie na drugi plan. Potrzebna jest równowaga.

Może jest tak, że nie potrafimy budować misyjności, zespołów opartych na współpracy, lojalności?

A.M.Z.: Ludzie oczekują w pracy podmiotowości. Kiedy to osiągną, zwiększy się ich lojalność, zaangażowanie w misję firmy. To wszystko się wiąże.

Można powiedzieć, że nie jesteśmy dostosowani do modelu zarządzania, jaki przyszedł do nas z Zachodu, z najbardziej dynamicznych organizacji?

A.M.Z.: Trudno powiedzieć. Nie można żadnego modelu zaszczepić w innym kraju bez uwzględnienia różnic kulturowych. Każdy kraj może wziąć najlepsze elementy, ale musi wypracować docelowy model samodzielnie. Dostosowany do mentalności, wartości. Bardzo złą praktyką jest dokładne kopiowanie modelu sprawdzonego w odmiennym środowisku, kulturze. Na przykład oczekiwano, że model efektywnego zarządzania w Japonii zwany kołami jakości można skopiować w warunkach amerykańskich i to się nie powiodło.

D.G-W.: Sądzę, że nie wypracowaliśmy jeszcze własnego modelu i na razie kopiujemy.

A.P.: Model kopiowany mógłby okazać się nawet dobry, ale nie ma umiejętności jego uzasadnienia, zrozumiałego przedstawienia i zaimplementowania w organizacji. To często wynika z zaburzeń komunikacji. Możemy mówić o tych samych rzeczach, ale innym językiem na wysokich i niższych szczeblach.

D.G-W.: Pracownicy muszą czuć, że działania i zadania, jakie mają wykonywać, będą z korzyścią dla nich samych, skoro misyjność i obywatelskość nie jest jeszcze naszą domeną.

A.M.Z.: Można na to spojrzeć w inny sposób. Między psychologami i ekonomistami rozgrywa się obecnie spór, czy można wynik ekonomiczny firmy pogodzić z szeroko rozumianym dobrostanem pracowników. Z tym, że człowiek idzie do pracy z przyjemnością, dobrze się tam czuje, poprzez pasję się angażuje. Ekonomiczne podejście to natomiast wzrost i maksymalizacja produktywności, szybkie cele do osiągnięcia. Z perspektywy dobrostanu liczy się natomiast cel długookresowy. Nie nauczyliśmy się chyba jeszcze widzieć dalej, oddalić horyzont.

Zobacz też: Polacy tylko jedną trzecią czasu spędzonego w pracy wykorzystują efektywnie

regiopraca.pl