Siła konsolidacji: duża firma może osiągać więcej - dla siebie i dla swoich klientów

Partnerem cyklu jest PKN ORLEN
Multienergetyczny koncern z potencjałem dorównującym europejskim konkurentom? Rynkowy gracz mogący skutecznie inwestować w rozwój i energetyczną transformację? Firma dość duża i z wieloma źródłami przychodów, by z korzyścią dla swoich klientów wzmacniać pozycję konkurencyjną w zmiennym otoczeniu? Tak, dokładnie taki efekt przyniesie fuzja PKN ORLEN, Grupy Lotos i PGNiG. Na tym połączeniu skorzystają nie tylko same firmy, ale także ich klienci.

Strategicznym celem fuzji jest budowa firmy o łącznych, rocznych przychodach ze zdywersyfikowanych źródeł na poziomie ok. 200 mld zł i łącznym, zróżnicowanym zysku operacyjnym EBITDA na poziomie ok. 20 mld zł. To oznacza, że pod względem wartości i osiąganych wyników finansowych polski koncern wejdzie do pierwszej ligi europejskich firm w sektorze paliwowo-energetycznym.

orlen

PKN ORLEN połączony z Lotosem i PGNiG będzie mocnym graczem na europejskim rynku. Wartość przedsiębiorstwa przewyższy podmioty w naszym regionie Europy i zbliży się do potencjału firm z zachodu kontynentu. Pozwoli to osiągać wiele ambitnych celów biznesowych, niedostępnych do tej pory polskim firmom – a w szczególności umocni pozycję przyszłej Grupy ORLEN jako lidera transformacji energetycznej w Polsce. Proces łączenia będzie wymagał wiele wysiłku, jednak jego efekty będą korzystne zarówno dla wszystkich stron transakcji, jak i dla polskiej gospodarki, a także dla klientówoceniają eksperci Warsaw Enterprise Institute w raporcie „Polski koncern multienergetyczny: długa droga do fuzji”.

Konkurencyjność dzisiaj to… konsolidacja

Sektor energetyczny na całym świecie przechodzi na naszych oczach wielką transformację, wchodząc na ścieżki „Zielonego Ładu”, na których z roku na rok rośnie znaczenie energii ze źródeł nisko i zeroemisyjnych. Największe firmy szukają dywersyfikacji źródeł dochodów, a tradycyjne określenie ich pola działalności - branża naftowo-gazowa - coraz mniej przystaje do rzeczywistości tej transformacji. Transformacji na tyle trudnej, że tylko silne koncerny są w stanie uczestniczyć w niej z powodzeniem, by czerpać korzyści w przyszłości.

orlen

Przemiany, jakie zachodzą od co najmniej dekady na rynku naftowym przyspieszyła pandemia COVID-19. Zdaniem analityków, wywołana nią niestabilność rynku surowców spotęguje dążenie wielkich firm energetycznych do kolejnych konsolidacji, w celu zabezpieczenia różnych źródeł przychodów, zapewniających stabilność biznesu nawet w czasach globalnych zawirowań gospodarki.

Rok niskich cen ropy i niskiego popytu spowodował straty większości dużych firm naftowych. Uderzenie w rentowność będzie jednak kontynuowane w 2021 i 2022 roku – piszą analitycy Allianz Research i Euler Hermes w raporcie „Big Oil: At risk of becoming fossil firms?”.

Według ich prognoz, historyczny szczyt światowego popytu na ropę i produkowane z niej paliwa przypadnie na rok 2030. A może się to stać nawet szybciej, jeśli presja społeczeństw i rządów na szybsze dojście do zielonej energetyki i transportu będzie się zwiększać.

Z fuzją nie możemy też dłużej zwlekać. Naukowcy jednogłośnie mówią, że wkraczamy w okres gwałtownych zmian klimatu i środowiska: pożary lasów, upały, susze, podnoszące się poziomy wód morskich... Im dłużej będziemy czekać z rozwiązaniem tego kryzysu, tym bardziej sytuacja będzie się pogarszać. Koncerny naftowe i petrochemiczne, nie chcąc stać się „skamieniałymi firmami” i „kopalniami” nadchodzącej dekady muszą pójść ścieżką transformacji i budować potencjał inwestycyjny zero- i niskoemisyjnej energetyki oparty na skali działalności, poprzez konsolidację. Dlatego przejęcia w sektorze naftowym jeszcze przyspieszą w najbliższych latach. A PKN ORLEN musi działać już teraz, aby zredukować emisję gazów cieplarnianych do zeraw 2050 roku – zgodnie z deklaracją ze strategii Grupy ORLEN.

Konsolidacja to tańsze zakupy i zysk dla konsumenta

Jedną z podstawowych i oczywistych zasad biznesu jest zależność ceny sprzedaży końcowego produktu od ceny zakupu komponentów, niezbędnych do jego wytworzenia. Niższy koszt zakupu surowców na konkurencyjnym rynku zawsze przekłada się na niższy koszt końcowy, a więc niższą cenę dla konsumentów. Dlatego wyniki tradycyjnych firm naftowych są mocno uzależnione od dynamiki cen surowca, a ta potrafi zmieniać się w szokującym tempie i skali. A w naturalny sposób ceny ropy naftowej ostatecznie przekładają się na ceny, jakie płacimy na stacjach paliw.

Duży, multienergetyczny koncern jest z definicji bardziej odporny na zmiany na rynku naftowym i ma większą możliwość lepszej optymalizacji dostaw ropy do polskich rafinerii. Pozwala mu to w lepszy sposób zarządzać dostawami ropy z różnych kierunków, z korzyścią dla swoich konsumentów. Połączone firmy będą miały lepszą pozycję negocjacyjną ze względu na wzrost wolumenu zakupów, co powinno przełożyć się na optymalizację kosztów produkcji paliw – oceniają analitycy Zespołu Doradców Gospodarczych TOR.

Konsolidacja nie uderza w konkurencję

Budowa polskiego, multieneregtycznego koncernu oparta jest m.in. na połączeniu dwóch głównych graczy na krajowym rynku paliwowym. Scalenie Orlenu i Lotosu nie zachwieje jednak konkurencją na naszym rynku, m.in. dzięki warunkom zaradczym, wynegocjowanym z Komisją Europejską.

Jak twierdzą analitycy Warsaw Enterprise Institute, wygranymi osiągniętego porozumienia okazali się polscy kierowcy. PKN ORLEN zobowiązał się do zbycia 30 proc. udziałów rafinerii Grupy Lotos i 80 proc. jej stacji paliw do zagranicznego konkurenta - co skutecznie zamyka temat ewentualnego monopolu koncernu na rynku dystrybucji paliw.

Do niezależnego operatora trafi również dziewięć magazynów paliw, zwiększając możliwość importu paliw przez alternatywnych, niezależnych dostawców. W Polsce istnieje strukturalne zapotrzebowania na import paliw, co oznacza, iż niezależni gracze poprzez dostęp do różnych źródeł zaopatrzenia konkurują i będą konkurować z rodzimą produkcją. A to oznacza utrzymanie wysoce konkurencyjnego rynku.

PKN ORLEN był zresztą beneficjentem podobnego procesu, który dokonał się na niemieckim rynku.
W 2002 r. Federalny Urząd Kartelowy w Niemczech (Polska nie była wówczas członkiem Unii Europejskiej i tej transakcji nie nadzorowała Komisja Europejska), w związku z nabyciem przez BP 51 proc. udziałów spółki Veba Oil – właściciela największego niemieckiego detalicznego sprzedawcy paliw – Aral, zażądał, aby BP sprzedało 4 proc. łącznego udziału BP/Aral w niemieckim rynku detalicznym. Część tych aktywów przejął PKN ORLEN za 140 mln euro (transakcję sfinalizowano w 2003 r.). Do 494 kupionych wtedy stacji, cztery lata później Orlen dołożył prawie 60 stacji od BP, a w 2010 r. – 56 od austriackiego OMV – czytamy w analizie „Polski koncern multienergetyczny: długa droga do fuzji”.

Na rynku europejskim w ostatnich kilku dekadach dochodziło już do fuzji, w rezultacie których powstawały koncerny narodowe i nie zniszczyło to konkurencji na tych rynkach. Najlepszymi przykładami są węgierski MOL, austriacki OMV, hiszpański Repsol czy włoski ENI, mające dzisiaj w swoich strukturach spółki wydobywcze, rafineryjne, chemiczne i energetyczne.