Konflikt rodzinny w bytowskiej firmie Drutex. "Takie pudelkowe skandale nie powinny mieć miejsca w dojrzałym biznesie"

Zamieszanie w firmie Drutex SA odbiło się szerokim echem w środowisku biznesowym i nie tylko. Konflikt udziałowców w takiej rodzinnej firmie jest zaskakujący, czy to nic nowego w rodzinnych biznesach?
Sprawa stała się w Polsce głośna i wiele osób, także właścicieli innych firm zaczęło do nas dzwonić z pytaniami, jak uchronić swoje firmy przed podobnymi sytuacjami. Sprawa firmy Drutex, niezależnie od jej podłoża i tego, kto w tym konflikcie ma rację, jest o tyle zaskakująca, że to potężna firma, która jest naszą wizytówką przedsiębiorczości rodzinnej za granicą. Jedna z największych w Europie, potentat w swojej branży. Gdyby to była spółka notowana na GPW, to poprzez zaistniałą sytuację jej notowania momentalnie poleciałyby w dół, a przez tę fluktuację niejeden akcjonariusz straciłby majątek. Takie „pudelkowe” skandale nie powinny mieć miejsca w dojrzałym biznesie, o ugruntowanej przez lata marce i renomie.

Wizerunek został nadszarpnięty. Mocno?
Jak to ładnie ujęto ostatnio, nawiązując do branży, w jakiej działa firma, pojawia się pewna rysa na krystalicznym szkle. Konsekwencje biznesowe będą z pewnością. Sprawa jest obserwowana w kraju przez klientów, kontrahentów, samych pracowników, sytuacja stanie się swoistym studium przypadku, który będzie w najbliższym czasie omawiany w kuluarach polskiego biznesu. Niewykluczone, że sprawa dotarła już do zagranicznych partnerów firmy. Czy rzeczona rysa się będzie pogłębiać, zależy od tego, jak długo potrwa ten konflikt i przede wszystkim - w jaki sposób zostanie rozwiązany. Proponowałbym stronom usiąść do okrągłego stołu i poprzez szereg szczerych rozmów i próbę znalezienia wspólnego dialogu zażegnać ten niepotrzebny konflikt. Jeżeli stronom zależy na dobrym imieniu, jak i na przyszłości firmy, którą rodzina Gierszewskich zbudowała swoją ciężką pracą, wieloletnimi inwestycjami i wsparciem -nomen omen przedsiębiorczej i mówiącej wspólnym głosem -rodziny, to powinny mieć wypracowane mechanizmy ładu rodzinnego. Teraz pozostaje im przełknięcie gorzkiej pigułki. Ta sytuacja wygląda trochę jak z serialu „Dynastia” i można było jej uniknąć. Rodzinne spory dotyczące firmy powinny być rozwiązywane w gronie rodzinnym, a nie na pierwszych stronach gazet.

Czytaj także: Czy firma może stracić na konflikcie udziałowców? "Ta sytuacja wpłynie na działalność produkcyjną, handlową, wizerunek"

Jak teraz zmniejszyć skutki ? I czy jest to jakaś lekcja dla innych firm?
To z pewnością lekcja, która powinna służyć refleksji wszystkim właścicielom firm rodzinnych, którzy myślą o tym, by dorobek ich życia - ich biznes, trwał w kolejnych pokoleniach, nawet gdy ich już nie będzie. Strony powinny zasiąść do rozmów i wypracować optymalne wyjście z sytuacji jak najszybciej. Aby takie przykre sytuacje się nie powtarzały, należałoby wprowadzić mechanizmy obronne dla firmy i rodziny, czyli mechanizmy ładu biznesu rodzinnego. To pewnego rodzaju wypracowany w procesie rodzinnym zestaw jasnych i przejrzystych zasad funkcjonowania rodziny w firmie, jak i firmy w rodzinie. Tutaj powinniśmy spojrzeć na naszych zachodnich sąsiadów czy Szwajcarów, znajdziemy te mechanizmy też pośród innych krajów zachodniej Europy kontynentalnej. Tam, jak i w Polsce, firmy rodzinne to znaczna większość biznesów decydująca o potencjale gospodarczym. U nas jednak w zdecydowanej większości są to firmy pierwszopokoleniowe. W Niemczech duża część firm, nawet ogromnej skali, międzynarodowych, prowadzona jest z sukcesem od wielu pokoleń. Przez lata wypracowano tam mechanizmy, które dla uproszczenia i w skrócie można nazwać konstytucją biznesu rodzinnego. Proces jej wypracowania i uchwalania trwa około dwóch-trzech lat. Polega on na cyklu spotkań, tzw. zjazdów rodzinnych, które są moderowane przez eksperta zewnętrznego, umówieniu, ustaleniu i zapisaniu zasad działania. Taka konstytucja określa np. zasady zatrudniania czy zwalniania męża czy żony prezesa, dzieci, synowej czy zięcia. Jakie kompetencje i ukończone studia powinien mieć kandydat, który z ramienia rodziny pretenduje do roli prezesa. Określa zasady obejmowania udziałów, w formie dziedziczenia czy w końcu sukcesji. Efektem takich rozmów i konsultacji są jasno określone zasady funkcjonowania firmy i rodziny w niej. Cieszymy się, że coraz większą wagę w krajowych firmach przywiązuje się do sukcesji. Na Zachodzie przygotowanie sukcesora do przejęcia biznesu trwa minimum siedem lat, a nawet i dziesięć lat. W tym czasie stopniowo jest wdrażany w działalność biznesu i przejmuje obowiązki i odpowiedzialność, aż do pełnej schedy. Sukcesja, określenie jej zasad dla zapewnienia zmiany pokoleniowej, to podstawa do dalszego funkcjonowania firmy. Problemem często jednak staje się emerytura założyciela. Budował biznes, to jego hobby, innego nie ma, co zatem ma począć na emeryturze? Biznes rodzinny jest jak sztafeta. Ktoś rozpędza firmę, daje jej pierwszą zmianę i wyznacza ścieżkę rozwoju, ale w pewnym momencie musi puścić pałeczkę i przekazać ją zmiennikowi. Aby przyszło to nestorowi łatwiej, można w konstytucji firmy np. zapisać plan na jego życie pozabiznesowe. Określić np. dochody, do jakich będzie miał prawo, aby nie stracić na poziomie życia i móc się realizować w innych sferach.

Czytaj także: Leszek Gierszewski, prezes zarządu Drutex SA: Pracuję u siebie i dbam o swoją wiarygodność [WYWIAD]

W Polsce niewiele firm podejmuje takie działania?
Tak, ale świadomość biznesowa rośnie. Chcemy konkurować na międzynarodowych rynkach i podpatrujemy przykłady biznesów na Zachodzie, a familie trzymają w rękach niekiedy potężne konsorcja. Przykład to francuska rodzina Mulliez. Należą do niej takie marki jak Auchan, Decathlon, Leroy Merlin. To obecnie chyba najbogatszy europejski biznes rodzinny, zatrudniający na świecie ponad 700 tys. pracowników. Udziały rozkładają się na ponad 700 członków kilku pokoleń. Spotykają się na rodzinnych zjazdach udziałowców i podejmują decyzje. Tak to wszystko poukładali, że działają bardzo efektywnie, a przy tym proszę zauważyć, że przynajmniej u nas nazwisko Mulliez jest praktycznie nieznane. Wielki biznes nie potrzebuje niepotrzebnego rozgłosu, ale powinien dzielić się tym co ma najlepsze - dobrymi praktykami i rodzinnością. Mamy w Polsce firmy rodzinne z własną konstytucją, są to m.in. LUG SA, Fabryka Ceramiki Budowlanej czy Grupa Wróbel. Miejmy nadzieję, że ta świadomość będzie w firmach wzrastać.