Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen o Enerdze i Lotosie: Przejmujemy firmy, aby w nie inwestować

W przyszłości spółka skupi się na budowaniu jednego silnego brandu - powiedział w środę Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen w Money.pl. To mogłoby oznaczać koniec marki Lotos na rynku. Jak dodał byłaby to raczej dalsza perspektywa. Zaznaczył, że Orlen posiada już inne marki jak Unipetrol czy Star i prowadzi już co-branding za granicą i jest normalną rzeczą, że Orlen z czasem będzie chciał ujednolicić markę.

Dwa lata temu na antenie Radia Gdańsk podkreślał natomiast, że po fuzji Lotos po prostu nadal będzie. Będzie jako Lotos, marka nie zniknie.

Po co Orlenowi Lotos, gdzie będzie jego miejsce w grupie kapitałowej, a także o tym jak przebiega fuzja z Energą Daniel Obajtek mówi w rozmowie z Dziennikiem Bałtyckim.

rozmowa z Danielem Obajtkiem, prezesem zarządu PKN Orlen SA.

Minął ponad miesiąc od sfinalizowania transakcji zakupu Energi przez Orlen. Jak przebiega korporacyjny proces konsolidacji?

Takie firmy jak Energa, czy Orlen buduje się, reorganizuje według pewnych schematów i planów. Nie można tego robić chaotycznie. W pierwszej kolejności ogłosiliśmy wezwanie, jego następstwem był wykup akcji. Teraz obie firmy muszą przeprowadzić cały proces integracji, czyli uchwycić wszystkie możliwe procesy, które dzięki optymalizacji utworzą komplementarne połączenia. Kiedy przejęliśmy Grupę Energa zapowiedziałem, że proces analizowania zadań i procesów wszystkich spółek, w obu grupach będzie trwał ok. dwa miesiące. Powstaje cały schemat połączeń i interakcji na wielu poziomach. To nie działa tak, że skoro kupiliśmy Energę to tylko ją będziemy optymalizować. Optymalizować będziemy także siebie, czyli Orlen. Przy łączeniu tak dużych firm nie ma optymalizacji tylko w jednym kierunku. Będą jej podlegać także spółki orlenowskie. Kluczowy jest efekt tego procesu – wzmocnienie obu firm, a co za tym idzie Grupy Orlen, tak aby osiągać jeszcze większe zyski i budować potencjał do dalszych inwestycji rozwojowych.

Jak długo optymalizacja potrwa?

Pierwszy miesiąc mamy za sobą, kwestią kolejnych trzech – czterech tygodni jest wypracowanie założeń planu integracji, który będzie wdrażany. Ale to też nie dokona się od razu. Wdrożenie to praca na około półtora roku. Grupa Orlen ma być multienergetyczną, silną firmą o zdywersyfikowanych przychodach. W związku z tym trzeba w niej stworzyć bardziej pionową strukturę organizacji w głównych biznesach, czyli rafinacji, petrochemii i energetyce. W spółkach Energi widzimy dużą wartość dodaną do naszego biznesu, m.in. w wiedzę i doświadczenie w obszarze odnawialnych źródeł energii czy serwisowania. Orlen również mocno angażuje się w OZE, mamy więc pole do wykorzystania synergii.  Mamy także spółki serwisowe, liczne procesy inwestycyjne w segmencie detalicznym. Spółek nie łączy się przecież dla samego łączenia, lub po to aby były one większe, ale po to aby uzyskać bardziej wydajną organizację, lepiej zarządzaną, silniejszą inwestycyjnie i technologicznie oraz pod względem wartości niematerialnych i intelektualnych.  Nieprzerwanie optymalizujemy procesy w samym Orlenie, teraz doszła Energa, w planie mamy przejęcie Lotosu, co także musimy mieć jak to się potocznie mówi z tyłu głowy i już uwzględniać w naszych działaniach.

Co na te plany strona pracownicza w obu firmach?

Bardzo często rozmawiam ze związkowcami, zarówno w Grupie Orlen, jak i w Grupie Energa. Z reprezentacją związkową  spotkałem się kilka razy. Będąc jeszcze prezesem Energi podpisywałem ze stroną związkową umowę społeczną. W biznesie sukces osiągają te firmy, które pracowników uznają za jedną z największych wartości. Nie ma silnej firmy bez dobrej I zaangażowanej kadry. Jeżeli ktoś chce się rozwijać i z pasją podchodzi do swoich obowiązków na pewno będzie miał miejsce w nowej organizacji. Jeśli jednak chce pozorować pracę lub ma do niej chroniczną niechęć, czy po prostu nie wykonuje obowiązków, to musi liczyć się z tym, że nie będzie częścią zespołu. Jakby pan czuł się, gdyby większość pana współpracowników angażowała się w zadania, a kilku po prostu odbijało karty obecności?

Co najmniej niekomfortowo.

Byłoby to demoralizujące i źle wpływało na cały zespół. Spółki Energi nie są podmiotami z problemami finansowymi, nie wymagają więc drastycznych ruchów względem załóg. Optymalizacja ma być oparta na najlepszym wykorzystaniu kompetencji, które posiadają obie firmy. Nikt nie chce nikogo wyrzucać, ale zatrudnienie nie może być nieproporcjonalne do skali i ekonomiki działania. Jest wiele sposobów na optymalizację zatrudnienia, nie tylko zwolnienia. Można dokonać przesunięć na inne odcinki, zmienić zakres obowiązków, przeszkolić pracowników w innych profesjach, wstrzymać rekrutację i ograniczyć liczbę pracowników w ramach naturalnych przejść na emeryturę. 

Orlen przejmując Energę przejął także projekt elektrowni w Ostrołęce, który zakończył się na razie odpisem na pokrycie strat wynikających ze spadku wartości projektu z 1 mld zł do zera. Po przeanalizowaniu inwestycji postanowiono,  że węgiel idzie w odstawkę i nowy blok ma być zasilany gazem. Kiedy elektrownia może zostać zakończona, czego będzie wymagało dostosowanie projektu do nowego paliwa?

Porozumienie zawarte między Energą, Eneą i Orlenem definitywnie kończy projekt węglowy w Ostrołęce. Budowana będzie elektrownia gazowa, w której większość udziałów będą miały Energa i Orlen. Uważam, że przełom roku 2024-2025 to realna perspektywa zakończenia tej inwestycji i uruchomienia elektrowni. Trwają obecnie rozmowy z wykonawcą, z dostawcą technologii, opracowywane są koncepcje jej dostosowania do nowych wymagań. Musimy określić, które etapy już zrealizowane i planowane dla elektrowni węglowej mogą być zaimplementowane do elektrowni gazowej. Część już poczynionych inwestycji będzie wykorzystana w nowym projekcie. Zaniechany projekt elektrowni węglowej jest często złośliwie oceniany. Ci, którzy się na tym nie znają mówią, że skoro Energa zrobiła tak duży odpis to spisała inwestycję na straty. Odpis nie ma nic wspólnego ze zmianą paliwa na gaz. I tak by nastąpił, bo zmieniło się otoczenie, zmieniło się podejście instytucji finansowych do finansowania projektów węglowych, zaostrzyła się polityka energetyczna Unii Europejskiej w zakresie emisji dwutlenku węgla. Zaistniała konieczność weryfikacji założeń finansowych dla tej inwestycji, a tym samym jej wartości. Odpis to procedura księgowa. Z biegiem czasu, w miarę ustalenia i realizowania nowej koncepcji może nastąpić tzw. odwrócenie odpisów, zwiększające wartość bilansową posiadanych aktywów. Taki proces trwa, ponieważ zaangażowanych w niego jest wiele podmiotów. Podpisano szereg umów, które jasno określają zobowiązania stron i kary za nie wywiązanie się z nich.

Można było podjąć decyzję o rezygnacji z węgla szybciej, wówczas odpisy obciążające wynik Energi nie byłyby tak wielkie.

W żadnym wypadku nie można winić tutaj poprzednich zarządów Energi. Projekt w Ostrołęce toczył się zdecydowanie wcześniej, jeszcze przed rokiem 2016, ale świat się zmienił. Polityka klimatyczna UE w 2016 czy 2017 roku nie była aż tak restrykcyjna jak obecnie. UE postawiła na niskoemisyjne źródła wytwarzania. Diametralnie wzrosły koszty praw do emisji CO2. Rozsądnie zmieniono zatem koncepcję i podejście do inwestycji w energetykę. Nie można było brnąć dalej w projekt węglowy na przekór całemu światu. Nie udałoby się to też z powodu trudności w pozyskaniu finansowania. Dlatego trzeba było dokonać zmiany koncepcji i wpasować się obowiązującą politykę energetyczną UE.

Pytanie tylko czy nie powinno się wcześniej porzucić węgla skoro opinie analityków rynku oraz sygnały napływające z innych krajów, a zwłaszcza z UE od wielu lat wskazywały na to, że priorytetem jest czysta energia, a nowe inwestycje węglowe są co najmniej niepożądane.

UE bardzo mocno skręciła w kierunku OZE w 2018 roku. Być może można było taką decyzję podjąć rok czy pół roku wcześniej, ale byłoby to możliwe w jednym przypadku. Gdyby inwestycję realizowała prywatna firma, zarządzana przez jedną osobę. Jeżeli rozpędzi pan jakiś projekt, w którym uczestniczy wiele korporacji, to proces zahamowania, czy zmiany nie może nastąpić w ciągu miesiąca czy dwóch. To kwestia wypracowania wielu porozumień w ramach umowy, zbudowania nowej koncepcji, uwzględniania rezygnacji zabezpieczeń w kontraktach. Pozostaje ustawa o zamówieniach publicznych, w ramach której ogłoszono przetarg, wyłoniono wykonawcę. Nie można z dnia na dzień wszystkiego zamknąć. Taki proces trzeba wyhamowywać przynajmniej pół roku. I tak bardzo szybko i sprawnie zadziałaliśmy w tym przypadku. Ani Energa, ani Enea nie mogła tak po prostu zerwać umów i zaproponować zastępczych rozwiązań wykonawcom. Nas za to, jako Orlen nie obowiązuje ustawa o zamówieniach publicznych. Działamy według wewnętrznych procedur zakupowych i inwestycyjnych i możemy zdecydowanie szybciej podejmować takie decyzje i przeprowadzać takie procesy.

Orlen zabiega o druga firmę z Pomorza - Lotos. Trwa postępowanie w Komisji Europejskiej. Dała sobie termin na decyzje do 22 lipca. Na co Orlen może się zgodzić, na jakie ustępstwa aby otrzymać zgodę na przejecie Lotosu?

Ten proces trwa. A to, że Komisja jest otwarta na negocjacje to dobry sygnał. Mogła już go przerwać w wielu fazach i stwierdzić, że nie ma możliwości połączenia. Obecnie to kwestia bardzo trudnych rozmów na temat warunków zaradczych. Mamy bardzo mocne propozycje. Aby móc je przedstawić musieliśmy zaangażować doradców biznesowych, prawnych, przeprowadzić setki analiz, opracować kosztorysy i biznesplany, wskazać synergie. I uzasadnić opłacalność pewnych procesów. Możemy poruszać się w pewnych ramach, określających jak daleko możemy posunąć się w danych obszarach korporacyjnych. Tak, aby po zapłaceniu za udziały w Lotosie wyjść po prostu na swoje, a nawet więcej - zyskać. Środki zaradcze, jakie proponujemy nie mogą być na tyle daleko idące, że w efekcie Orlenowi nie będzie się opłacało za Lotos zapłacić. Lotos ma dla nas wartość wyłącznie w pewnych synergiach i korzyściach z optymalizacji spółek. Nam się musi to opłacać. Negocjacje są bardzo trudne, jesteśmy w końcowej fazie. 60 proc. przychodów w Orlenie generują rynki poza Polską. Z KE rozmawiamy o Litwie, Czechach. O udziałach w rynku, dla każdego produktu z osobna. Negocjacje dotyczą nawet odległości między stacjami benzynowymi itp. To setki, tysiące stron analiz. Proszę sobie porównać jak takie rozmowy przebiegały w przypadku przejęcia Energi. Po trzech miesiącach mieliśmy decyzję Brukseli w ręku. Ale tutaj Orlen i Energa działały tylko na rynku krajowym, Energa w energetyce, my głównie w paliwach i petrochemii. Lotos i Orlen działają na rynkach zewnętrznych i w tej samej branży. Dlatego tak długo to trwa. Negocjacje mogą trwać czasem nawet 3 lata, nam może uda się je zamknąć w 2 lata. To także byłoby błyskawiczne tempo.

Transakcja ma się opłacić Orlenowi, ale czy opłaci się Lotosowi, regionowi, pracownikom, krajowi?

Opłaci się skarbowi państwa, opłaci się Lotosowi i opłaci się tutaj na Pomorzu. Przyszłość pojedynczych rafinerii na kontynencie europejskim za 10,15, 20 lat jest niepewna. Niektóre duże firmy naftowe działają na rynku europejskim nie mając tutaj nawet rafinerii. Rafinerie buduje się tam, gdzie są źródła wydobycia. Dodatkowo mamy kolejny światowy kryzys. W Orlenie, spółce już multienergetycznej widzimy jakie są marże na rafinerii, widzimy marże na petrochemii, widzimy marże na energetyce. Mając tyle pionów dochodowych jesteśmy w stanie się bilansować. Lotos nie ma takiej możliwości. Chcę jasno powiedzieć mieszkańcom Pomorza, że nie jesteśmy firmą, która kupuje drugą po to aby ja zamknąć. Kupuje po to, aby w nią inwestować. Chcemy wzmocnić strumień wartości dla rozbudowy naszej petrochemii, chcemy mieć rafinerię nadmorską gwarantującą pewną niezależność dostaw. Lotos tylko zmieni właściciela, ale tu zostanie i będzie silniejszy. Czy po przejęciu Anwilu zamknęliśmy go? Nie, inwestujemy w trzy nowe instalacje do produkcji nawozów, za ponad 1,3 mld zł. Lotos będzie spółką ważną w grupie, a jego właścicielem będzie firma, która jest czempionem polskiej gospodarki.

I tutaj rodzą się największe obawy, że Lotos zostanie sprowadzony do roli poddostawcy surowca do petrochemii Orlenu. Podaje pan przykład Anwilu czy Unipetrolu jako firm, w które Orlen po przejęciu mocno inwestuje. Tylko, że Anwil to firma, która w portfelu miała produkty, których nie miał Orlen, można zatem powiedzieć, że dzięki przejęciu wszedł w nowy segment rynku. Przejmując Unipetrol wszedł na rynek zagraniczny na którym nie istniał wcześniej. Lotos działa natomiast na tym samym rynku co Orlen i  zajmuje się tym samym co Orlen, rafinacją i sprzedażą paliw. Znalezienie wartości dodanej jest trudne.

Działalność Orlenu była powiązana z działalnością Anwilu już wcześniej. We Włocławku produkuje się polichlorek winylu, do którego wytwarzania dostarczamy komponenty. Jeśli chodzi o saletrę amonową dostarczamy amoniak.

Tak ale jak wspomniałem dzięki transakcji Orlen wszedł w nowy segment rynku, stal się finalnym producentem polichlorku, nie tylko dostawcą półproduktu. Natomiast i Orlen i Lotos działają dokładnie na tych samych rynkach. Obawy, ze Lotos zostanie sprowadzony do roli magazyniera, dostawcy surowców i półproduktów dla płockiej petrochemii nie są uzasadnione?

Tego typu obawy nie mają żadnego uzasadnienia. Przeciwnikom tej fuzji wydaje się, że zachowanie status quo jest najlepszym rozwiązaniem. Jeśli będziemy myśleć takimi kategoriami, to nadal będziemy mieć w kraju układ spółek postsowieckich. Wydaje nam się, że mamy w Polsce gigantyczne spółki, a porównując z konkurencją, są to małe firmy. I nigdy nie będą w stanie przeprowadzić procesu inwestycyjnego, który wzmocni polską gospodarkę. A gospodarka nie może tylko i wyłącznie opierać się na małych i średnich firmach. Takie firmy jak Orlen, Lotos powinny przeprowadzać potężne inwestycje za miliardy złotych. Gwarantuję panu, że Lotosu nie stać na projekty nakierowane np. na niskoemisyjne czy zeroemisyjne źródła energii. Biznes energetyczno-paliwowy łączył się w każdym z krajów, które dłużej budowały gospodarkę wolnorynkową. Koncerny takie jak BP, Schell mają zdywersyfikowane obszary działalności. Mają np. wsparcie pionów energetycznych, dzięki którym mogą wytrzymać różne wahania gospodarki, na rynku ropy, nieprzewidziane zdarzenia. I dla porównania mamy Lotos, który przerabia 10 mln ton ropy, głównie na rynek paliw. Jaką przed nim widzi pan przyszłość, za 10 lat? Połączenie potencjałów obu spółek daje większe możliwości rozwoju.

Rysowanie przyszłości Lotosu to nie moje zadanie.

Praktycznie niespotykane jest, aby rafineria takiej wielkości była samodzielną spółką działającą tylko na rynku paliw, bez wsparcia innych gałęzi biznesowych, czy bez zaplecza w postaci silnej grupy. Nawet czeski rząd zdał sobie sprawę, że Unipetrol, nawet z dwiema rafineriami nie może przetrwać sam walki konkurencyjnej. A trzeba pamiętać, że Unipetrol posiadał też pion energetyczny. Podobnie zrobiła Litwa, sprzedając Możejki.

Niech pan powie jak widzi przyszłość i rolę Lotosu w Grupie Orlen za 10 lat?

Jako silną spółkę, jedną z najmocniejszych w grupie, która będzie się rozwijać i m.in. stanowić wkład dla rozwoju przemysłu petrochemicznego. Widzę również Lotos w projektach związanych z biododatkami, których coraz więcej dodaje się do paliw. Naszym celem jest także przekroczenie wolumenu 50 mln ton zakupów ropy naftowej rocznie, dzięki czemu zyskamy inną, znacznie silniejszą pozycję negocjacyjną, z pominięciem pośredników. Podkreślam, że Lotos jest dla nas strategiczną firmą, w którą będziemy inwestować, położoną na Pomorzu, zapewniającą dywersyfikację dostaw surowca. To okno na świat, które byłoby wartościowe dla każdej firmy.

A jeśli Komisja Europejska powie “nie”?

Nigdy się nie poddamy. Przynajmniej ja się nie poddam. Jest wiele innych ścieżek prowadzących do celu.