Daniel Obajtek o fuzji Orlenu, PGNiG i Lotosu: Tak dużych transakcji, koncentracji nie przeprowadza się za gotówkę

Jacek Klein
Jacek Klein
Przemyslaw Swiderski
To jest połączenie poprzez przejęcie firm, które mają swoją wartość, przepływy finansowe. Nie potrzebują restrukturyzacji, jednak potrzebują poukładania, aby osiągnąć synergie – mówi Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen o przejęciu Lotosu i PGNiG. Pytamy go także na jakim etapie jest poszukiwanie kupca na 30 proc. rafinerii i gdzie będzie port instalacyjny dla energetyki morskiej.

– Patrzę na te transakcje z perspektywy szansy na dalszy dynamiczny rozwój całej połączonej grupy multienergetycznej – mówi Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen o przejęciu Lotosu i PGNiG.

Co na myśli miał minister Jacek Sasin mówiąc w dniu ogłoszenia struktury połączenia Orlenu, PGNiG i Lotosu, że negocjujemy i szukamy takiego partnera, który byłby strategicznym partnerem dla nowego, powiększonego Orlenu? Chodzi o środek zaradczy przy przejęciu Lotosu, co wymogła Komisja Europejska, czy o coś więcej?

Pan premier Sasin odniósł się do partnerów do środków zaradczych przy przejęciu Lotosu, z którymi prowadzimy negocjacje. Docelowo staną się oni partnerami dla połączonego koncernu multienergetycznego.

Pierwotnie, plan był taki, aby przejąć udziały w Lotosie za gotówkę, na rynku. Przedstawiona teraz struktura transakcji przewiduje natomiast, że odbędzie się to na zasadzie wymiany udziałów, akcje Orlenu za akcje Lotosu i PGNiG. Z czego wynika ta zmiana?

Pierwszy list intencyjny, który podpisywałem z ministerstwem energii przewidywał zakup spółki. W ciągu 2 lat znacząco zmieniły się uwarunkowania, zarówno wewnętrzne, jak i wewnętrzne. Nowy list, podpisany jeszcze przed uzyskaniem zgody Komisji Europejskiej, nie zawierał finalnej struktury transakcji. Równolegle podpisaliśmy list intencyjny ws. przejęcia PGNiG. Również tam nie było określonej formy przejęcia, struktury transakcji. Kiedy podpisywałem pierwszy list ws. Lotosu, nie komunikowaliśmy przejęcia PGNiG, nie mieliśmy pandemii. To był rok 2018. Najkrócej mówiąc to były inne warunki, zyski spółki były rekordowe. Rok 2020 to zupełnie inna rzeczywistość. Nikt nie wiedział co czeka gospodarkę, jak rozwinie się epidemia, jak długo będzie trwać, kiedy pojawi się szczepionka. Było zbyt dużo niewiadomych, aby przeprowadzić analizy jakie skutki przyniesie dany sposób transakcji. Cały czas prowadziliśmy rozmowy, wsłuchiwaliśmy w opinie analityków, akcjonariuszy. Jak reaguje rynek, jakie są zagrożenia. Dodatkowo ostatnie dwa lata to nacisk regulacyjny i dążenie firm do neutralności emisyjnej. Byliśmy pierwszą firmą, która ogłosiła strategię w tym obszarze. Dekarbonizacja, neutralność emisyjna oznaczają miliardowe inwestycje na transformację energetyczną. Przeprowadzenie tej transakcji w sposób gotówkowy spowolniłoby nas w procesach inwestycyjnych. Nie byłoby tak dużej zdolności inwestycyjnej, odpowiednich przepływów operacyjnych z realizowanej działalności i plany inwestycyjne wymagałyby istotnej rewizji – co obniżyłoby naszą zdolność do przeprowadzenia transformacji. Kolejną kwestią było utrzymanie polityki dywidendowej. Wypłatę dywidendy zapowiedzieliśmy w strategii po połączeniu i przejęciu Lotosu. Dzięki bezgotówkowej strukturze transakcji ta polityka wypłaty dywidendy może być utrzymana. Przejęcie poprzez wymianę akcji jest także korzystne dla akcjonariuszy, ponieważ wszyscy oni staną się udziałowcami Orlenu. Nie będzie mniejszościowych akcjonariuszy Lotosu czy PGNiG. I wreszcie na koniec, realizacja tak dużych transakcji to inwestycja w przyszłość najbardziej racjonalnym jest ich przeprowadzenie z wykorzystaniem wymiany akcji, a nie za gotówkę.

Związki zawodowe w tych firmach udało się przekonać?

Proces połączenia trzech firm musi być przeprowadzony przy zgodzie społecznej, z poszanowaniem praw pracowników. Właśnie dlatego bardzo poważnie traktuję rozmowy z przedstawicielami związków zawodowych. Zaraz po ogłoszeniu struktury transakcji spotkałem się ze związkami Orlenu, bo to też dotyczy naszej spółki. Miałem również spotkanie ze związkami PGNiG i Lotosu. Patrzę na tę transakcję z perspektywy szansy na dalszy dynamiczny rozwój całej Grupy. Dlatego, w nowej dużej firmie będą pewne kompetencje przesuwane, będziemy w ramach każdej z firm rozwijać jej najmocniejsze obszary.
Nie zabieramy niczego z Pomorza. Nic się nie zmieni w kwestii podatku od nieruchomości, będzie też odprowadzany CIT, bo rafineria zostanie tutaj, od zysku będzie płaciła podatek. Natomiast pewne spółki w Lotosie, bardzo dobrze rozwijające się, będą nawet silniejsze. Lotos Kolej zostanie wzmocniony dzięki dołączeniu do niego obecnej działalności Orlen Koltrans. W Lotos Oil jako Grupa chcemy budować i rozwijać kompetencje w zakresie olejów bazowych i środków smarnych. Na bazie tej spółki będzie tworzona koncentracja spółek olejowych. PGNiG ma najlepsze aktywa związane z wydobyciem, więc ten obszar działalności będzie organizacyjnie zarządzany przez PGNiG. Lotos Petrobaltic, ma predyspozycje w zakresie serwisowania morskiej energetyki. Na jego bazie cała Grupa będzie budowała kompetencje utrzymania morskich farm wiatrowych. Widzimy też w tym zakresie współpracę i synergie z Energą. Część załóg pewnie przejdzie do spółki prowadzącej działalność rafineryjną w Gdańsku, a część będzie pracownikami Grupy Orlen. Będziemy dążyć do ujednolicania w całej Grupie rozwiązań w zakresie warunków zatrudnienia i wynagradzania na podobnym poziomie, równając do najlepszych rozwiązań. Orlen, Lotos i PGNiG firmy produkcyjnie, gdzie pracują ludzie, którzy przez lata zdobywali kompetencje, brakujących obecnie na rynku. Dlaczego zatem tak cennych pracowników mielibyśmy się pozbywać skoro chcemy się rozwijać trzeba mieć zaplecze fachowców. W Gdańsku np. chcemy rozwijać technologie w obszarze wodoru.

A hub wodorowy właśnie zaczął powstawać we Włocławku?

Tak, tu mówimy o produkcji w jakości paliwa transportowego. Takie huby powstaną także w Płocku, a także w biorafinerii Orlen Południe w Trzebini - tutaj już w tym roku. To nie przeszkadza w budowie innego hubu w Gdańsku – gdzie będziemy rozwijać i koordynować zagadnienia związane w szczególności z technologiami wodorowymi. To muszą być coraz bardziej zaawansowane kompetencje, abyśmy byli w stanie reagować na potrzeby i zmiany rynkowe. Co więcej - chcemy budować tutaj, w Gdańsku elektrownię gazową. Jesteśmy bardzo zawansowani w tym procesie. W ciągu roku zamierzamy podpisać umowę z wykonawcą. Niedługo będziemy podpisywać na budowę elektrowni gazowej w Ostrołęce. Te procesy realizujemy bardzo szybko, bo one są konieczne, aby skutecznie przeprowadzić transformację energetyczną.. Dziś energetyka wymaga błyskawicznych inwestycji, bo ceny uprawnień do emisji CO2 już przekroczyły 50 euro za tonę.

Niech się pan jednak nie dziwi, że związki w Lotosie się boją, samorządy się boją. Na początku padały zapewnienia, że przecież nic się nie zmieni, tylko skład rady nadzorczej i właściciel. Reszta będzie bez zmian. Teraz jednak wchodzi inwestor do rafinerii, będzie sprzedaż zewnętrznym firmom wielu obszarów działalności, jak detal, hurt, produkcja asfaltów, sprzedaż paliwa lotniczego. Może nie rozmawiano z nimi, nie tłumaczono fuzji?

Cały proces jest pod kontrolą Komisji Europejskiej i przy udziale strony społecznej. Zamiast spotykać się cyklicznie, mógłbym powiedzieć związkom zawodowym „słuchajcie, na razie nie spotykamy się, ale za 2 lata, gdy wszystko będzie poukładane to porozmawiamy”. My wyraźnie komunikowaliśmy, w jakim kierunku idziemy. Teraz pokazujemy szczegółową strukturę transakcji. Wszystko dzieje się po kolei. Mówiliśmy już od roku, że rafineria będzie wydzielona w tym zakresie, bo 30 proc. jej udziałów określone jest w warunkach zaradczych dla inwestora zewnętrznego. To nie jest żadną tajemnicą. Rafineria Gdańsk będzie częścią integralną grupy Orlen. Gdyby przejęcie było na zasadach gotówkowych Grupa Lotos także byłaby częścią integralną Grupy Orlen.

Jednak komunikują, że nie ma rozmów, piszą do premiera, ministrów?

Proszę pamiętać, że wszystkie spółki są notowane na GPW, a w związku z tym musimy rygorystycznie przestrzegać zasad zakresie komunikacji. Tak było w przypadku ogłoszenia struktury transakcji. Nie mogliśmy przed ogłoszeniem komunikatu giełdowego, powiedzieć związkom zawodowym „słuchajcie, my to tak, i tak widzimy”. Przecież to są informacje, cenotwórcze. Związkowcy mówią, że chcą rozmawiać z partnerem o warunkach zaradczych, chcą być przy negocjacjach. Wyobraża Pan sobie co by się stało, jeżeli byśmy ujawnili potencjalnych partnerów, jaka byłaby nasza pozycja negocjacyjna i jakby się wszystkie rozmowy wyniosły do przestrzeni publicznej? Pracowników, którzy w ramach warunków zaradczych przejdą do innego pracodawcy, w uzgodnieniu z partnerem społecznym, zabezpieczymy odpowiednimi pakietami gwarancyjnymi Nie planujemy w żadnym wypadku żadnych zwolnień grupowych. Jeszcze raz powtarzam, to nie jest restrukturyzacja tylko połączenie przez przejęcie.

Jak postępują negocjacje w sprawie 30 proc. udziałów w rafinerii z potencjalnymi partnerami?

Zainteresowanie jest duże. Rozmowy przebiegają zadowalająco, potencjalnych partnerów jest kilku, mamy nawet wstępne oferty.

Te 30 proc. udziałów dla zewnętrznej firmy to nie wszystko, jest jeszcze duży pakiet praw zarządczych, prawa do blisko połowy produkcji paliw.

Podkreślę jeszcze raz - jako Grupa Orlen pozostaniemy operatorem rafinerii w Gdańsku. Partner w powstałej spółce joint venture nie będzie miał większościowego pakietu ani nie będzie operatorem. I to jest najważniejsze. Partner jakiego chcemy pozyskać, ma gwarantować rozwój firmy, współpracę wielotorową, też w obszarze zdywersyfikowania przychodów. Nikt nie kupuje udziałów w samej rafinerii. Decydując się na taką transakcję patrzy się na całą branżę.

Trwają przygotowania do jednego z największych programów gospodarczych, czyli budowy mocy OZE na wodach Bałtyku. Orlen jest jednym z podmiotów, który będzie budował morskie farmy wiatrowe. Dzięki przejęciu Lotosu zyska spółkę Petrobaltic. Upstream, czyli wydobycie surowców, przejdzie w kompetencje PGNiG, zatem gdańska spółka potrzebuje nowej roli. Będzie nią energetyka offshore?

Nowy Orlen będzie spółką o przychodach rzędu 200 mld zł, koncernem multienergetycznym gdzie OZE będzie jednym z filarów. Obecnie mamy jedną koncesję. Dobraliśmy do spółki celowej partnera , kanadyjską firmę Northland Power Inc., która ma ogromne doświadczenie i solidną wiarygodność wśród funduszy, wśród banków. Oczywiście na tej jednej koncesji nie poprzestaniemy. Myślimy znacznie szerzej i będziemy pozyskiwać kolejne.

Jest już ustalony łańcuch logistyczny i udział krajowych firm, wymagany w ustawie o budowie morskiej energetyki?

Na obecnym etapie, mając w portfelu inwestycyjnym jedną farmę, myślimy o spółce serwisowej. Dlatego Lotos Petrobaltic jest najlepszym kandydatem, aby go przekształcić częściowo spółkę serwisową. Chcielibyśmy pozyskać partnera mającego know-how w tej dziedzinie. Prowadzimy rozmowy w sprawie portu serwisowego. Nie chcę na tę chwilę mówić, gdzie ma być zlokalizowany, ale te rozmowy są zaawansowane.

Gdzie powstanie port montażowy siłowni wiatrowych?

Rozmawiamy z ministerstwem w tym zakresie i zarządami portów w Gdańsku i Gdyni. Istotne w tym procesie budowy energetyki morskiej są lata 2023-24, żebyśmy w tym czasie, kiedy zacznie się proces inwestycyjny mieli i port serwisowy i port montażowy. Bardzo mocno w ostatnim czasie przyspieszyliśmy i weszliśmy już w fazę projektowania morskiej farmy wiatrowej. Zatem porty montażowy i serwisowy muszą powstać bezwzględnie w 2024 i od możliwości spełnienia tego warunku zależy ich lokalizacja. Nie podjęliśmy jeszcze ostatecznej decyzji, czy portem montażowym będzie Gdynia czy Gdańsk. Tak jak wspomniałem, ustalenia trwają. Budowa krajowego komponentu w pozostałych ogniwach całego procesu jest zdeterminowana przez pozyskiwanie kolejnych koncesji i wzrost skali inwestycji. Wtedy będziemy mogli rozmawiać z producentem turbin, producentem wież wiatrowych, producentem śmigieł, statków typu jack up, których wynajęcie kosztuje 250 tys. dolarów na dobę. Możemy na polskim nabrzeżu budować fabrykę, port instalacyjny, gdy będzie zagwarantowana odpowiednia skala przedsięwzięcia. Program budowy krajowej energetyki wiatrowej szacowany jest na 140 miliardów zł. To są potężne inwestycje. W momencie, kiedy nasz udział w nich będzie mógł być większy, dzięki kolejnym koncesjom, wówczas będziemy budować krajowy łańcuch wartości.
W zakresie zielonej energii nie interesuje nas jedynie offshore. Prowadzimy cały czas akwizycję farm na lądzie. Orlen ostatnio kupił dwie kolejne farmy, jedną 20 MW, drugą około 100 MW. Musimy się zazieleniać, aby uwolnić się od energetyki opartej na węglu, od certyfikatów emisyjnych CO2. Same certyfikaty możemy uwolnić jako instrument inwestycyjny. To jest podłoże budowania przez nas koncernu multienergetycznego. Duża, zdywersyfikowana firma mająca dobre przepływy operacyjne, skumulowaną gotówkę, może podejmować decyzje, które unowocześnią naszą gospodarkę. Transformacja energetyczna jest przez nas rozumiana szerzej – jako całościowa zmiana gospodarcza, która ma z jednej strony przyczynić się do zrównoważonego wzrostu, a z drugiej strony posiadać siłę finansowaną do dalszego wzrostu. Po to przejmujemy Lotos i PGNiG, a wcześniej Energę, aby ten potencjał finansowy zwiększać. Te firmy nie wymagają restrukturyzacji, nie są w ciężkiej sytuacji, generują zyski i kapitał. Ale rozumiem obawy ludzi, nawet jeśli nie są uzasadnione. Są z pokolenia, które pamięta dziką reprywatyzację.

Trudno było przekonać ministra finansów do bezgotówkowego połączenia? Nie będzie miliardów do budżetu państwa.

O kulisach takich rozmów nie mówi się oczywiście, ale pan premier Mateusz Morawiecki jest finansistą i doskonale sobie zdaje sprawę, że jeżelibyśmy chcieli fuzję przeprowadzić gotówkowo to musielibyśmy wyłożyć znaczące środki. Rząd doskonale zdaje sobie sprawę, że taka firma jak Orlen może najszybciej przeprowadzać transformację energetyczną, ma kompetencje inwestycyjne, ale też musi mieć na to środki. Zatem jeżeli można koncentrację przeprowadzić tak, aby je zachować, zrobimy to.
Europejski Zielony Ład, który przez wielu był uważany za swego rodzaju straszak, dzisiaj zaczyna stawać się rzeczywistością. Ludzie w Europie mają coraz większą świadomość wyzwań klimatycznych , konsumpcja życia jest coraz większa. Chcą żyć dostatnio, ale osiągać to z poszanowaniem środowiska, zwracają uwagę na ekologię, na zrównoważone wykorzystanie zasobów naturalnych. Ta transformacja jest wielkim wyzwaniem technologicznym i inwestycyjnym. I tylko firmy o odpowiedniej skali mu sprostają. Tak się dzieje nie tylko w Europie. Mamy nowe otwarcie w USA i deklarację dynamicznej redukcji emisyjności. To nie jest jakiś trend czy moda, ale rzeczywistość uwarunkowana oczekiwaniami konsumentów. Nie ma od tego odwrotu. Jeżeli chcemy mieć w tym udział ekonomiczny i technologiczny musimy zbudować odpowiednie fundamenty, m.in. w postaci silnych firm, będących w stanie sprostać wyzwaniom i oczekiwaniom. Grupa Orlen chce być liderem zmiany. Przygotowaliśmy nową strategię do 2030 roku, w której wychodzimy z założenia, że lider transformacji nie może czekać, aż pojawią się potrzebne mu rozwiązania technologiczne i modele biznesowe, gdyż wtedy byłby tylko naśladowcą. Lider ma zadanie te rozwiązania przygotować i wdrożyć, czyli zachęcić klientów, by z nich skorzystali. Jako pierwszy, przed innymi.

Przygotuj swój turystyczny biznes na sezon

Wideo

Komentarze

Komentowanie artykułów jest możliwe wyłącznie dla zalogowanych Użytkowników. Cenimy wolność słowa i nieskrępowane dyskusje, ale serdecznie prosimy o przestrzeganie kultury osobistej, dobrych obyczajów i reguł prawa. Wszelkie wpisy, które nie są zgodne ze standardami, proszę zgłaszać do moderacji. Zaloguj się lub załóż konto

Nie hejtuj, pisz kulturalne i zgodne z prawem komentarze! Jeśli widzisz niestosowny wpis - kliknij „zgłoś nadużycie”.

Podaj powód zgłoszenia

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu.
Dodaj ogłoszenie